ABB

ABB

Asea Brown Boveri

В августе 1987 года ASEA и Brown Boveri, прежде являвшиеся конкурентами в области тяжёлого машиностроения и электротехнического оборудования, объявили о намерении объединить свои активы в новой компании ABB Asea Brown Boveri Ltd. Предполагалось, что каждая из материнских компаний будет владеть 50 процентами новой фирмы; при этом они сохранят отдельные биржевые листинги в своих странах и будут выступать в роли холдинговых компаний ABB. После вступления слияния в силу 5 января 1988 года председателями совета директоров стали Курт Николин от ASEA и Фриц Лойтвейлер от Brown Boveri. Главный исполнительный директор ASEA Перси Барневик занял пост главного исполнительного директора операционной компании, а его коллега из Brown Boveri стал заместителем главного исполнительного директора. Штаб-квартира ABB была размещена в Цюрихе.

Совместное предприятие двух бывших конкурентов позволило объединить дорогостоящие исследования и разработки в области сверхпроводников, высоковольтных микросхем и систем управления, применявшихся на электростанциях. Кроме того, сильные позиции ASEA в Скандинавии и Северной Европе уравновешивались прочным присутствием Brown Boveri в Австрии, Италии, Швейцарии и Западной Германии. Слияние, создавшее крупнейшее в Европе объединение тяжёлого электротехнического машиностроения, также было призвано использовать сильные стороны ASEA в управлении и технологический, а также маркетинговый опыт Brown Boveri.

В 1988 и 1989 годах ABB реорганизовала существующую деятельность, децентрализовав управление и резко сократив бюрократический аппарат. Численность персонала объединённой корпоративной штаб-квартиры была уменьшена с 2000 до 176 человек. Одновременно ABB начала активно приобретать компании в Западной Европе и Соединённых Штатах Америки, купив в общей сложности 55 предприятий. Особенно важным было то, что ABB смогла закрепиться на североамериканском рынке, чего обеим частям будущего концерна не удавалось достичь в течение предшествующих 20 лет. В начале 1989 года ABB создала совместное предприятие с американской электротехнической фирмой Westinghouse Electric Corporation. ABB принадлежало 45 процентов новой дочерней компании, выпускавшей системы передачи и распределения электроэнергии для международных рынков. В декабре 1989 года ABB воспользовалась опционом на выкуп доли Westinghouse и стала единственным владельцем предприятия. В том же месяце компания согласилась приобрести расположенную в Стамфорде группу Combustion Engineering, убыточного производителя электрогенераторов и связанного с ними оборудования, за 1.56 миллиарда долларов. Однако эти американские инвестиции не сразу принесли успех. В течение последующих нескольких лет ABB пришлось реорганизовать приобретённые предприятия, продать активы на 700 миллионов долларов и сократить их персонал с 40000 до 25000 человек.

В начале 1990-х годов рынки Западной Европы и Северной Америки переживали рецессию и достигли высокой степени зрелости. ABB решила, что её будущее связано с развивающимися рынками Восточной Европы и Азии, где имелись значительные возможности для роста и создания производств с более низкими затратами. В начале десятилетия компания почти не имела операций в Восточной Европе. Тем не менее к 1992 году, благодаря серии приобретений и совместных предприятий в Восточной Германии, Польше и Чехословакии, ABB сформировала заметное присутствие в регионе: 30 компаний с общей численностью 20000 сотрудников. К концу 1995 года ABB располагала сетью из 60 компаний в Восточной Европе и бывшем Советском Союзе, что давало ей крупнейшую среди западных фирм производственную базу в этом регионе. Лидировали предприятия в Польше и Чешской Республике. Значительные операции были также созданы в России, где работали 3000 человек, в Румынии с 2000 сотрудниками и на Украине с 1500 сотрудниками.

Одновременно ABB начала более осторожную экспансию в Азии, создав к середине 1990-х годов основу для инвестиций объёмом 1 миллиард долларов. В 1992 году была сформирована операционная структура для Азиатско-Тихоокеанского региона, а посредством покупок, совместных предприятий и иных вложений в нём открыли более 20 новых производственных и сервисных подразделений. В 1994 году, наряду с дальнейшими вложениями в Азии, ABB получила контракт на сооружение в Малайзии парогазовой электростанции стоимостью 1 миллиард долларов.

1 января 1996 года ABB объединила своё железнодорожное подразделение с соответствующим подразделением немецкой Daimler-Benz AG. Так было создано ABB Daimler-Benz Transportation GmbH, сокращённо ADtranz, совместное предприятие с равными долями участников. Оно немедленно стало крупнейшим в мире поставщиком железнодорожных систем. В рамках соглашения Daimler-Benz выплатила ABB 900 миллионов долларов наличными за половину акций нового предприятия, поскольку её железнодорожные операции по размеру составляли примерно половину от операций ABB. Таким образом, на момент создания ADtranz железнодорожный бизнес ABB был существенно крупнее бизнеса немецкого партнёра.

В феврале 1996 года материнские компании ABB изменили свои наименования: ASEA стала называться ABB AB, а Brown Boveri — ABB AG. Одновременно были внесены изменения в состав совета директоров ABB. Они должны были отразить всё более глобальный характер компании и улучшить взаимоотношения между операционной компанией и материнскими структурами. Дополнительные изменения в руководстве произошли в октябре 1996 года, когда Перси Барневик оставил пост главного исполнительного директора ABB, чтобы занять должность председателя Investor, холдинговой компании семьи Валленберг. Новым президентом и главным исполнительным директором стал Йоран Линдаль, проработавший в компании 25 лет и до этого занимавший пост исполнительного вице-президента по передаче электроэнергии, а также региону Ближнего Востока и Северной Африки.

В октябре 1997 года компания объявила о ещё одной крупной реорганизации. Планировалось перенести тысячи рабочих мест из Европы и Соединённых Штатов Америки в Азию, сократив в течение 18 месяцев 10000 рабочих мест. Это дополняло заявление о сокращении 3600 рабочих мест в ADtranz, сделанное несколькими днями ранее.

В конце 1990-х годов и в 2000 году Йоран Линдаль провёл ряд крупных преобразований. В августе 1998 года ABB начала масштабную реорганизацию: региональная система отчётности была упразднена, а деятельность стала организовываться по глобальным направлениям бизнеса. Линдаль инициировал серию шагов по переносу центра тяжести ABB к высокотехнологичным секторам, прежде всего промышленным роботам и заводским системам управления, и по сокращению роли традиционного тяжёлого машиностроения. В октябре 1998 года ABB завершила крупнейшее в своей истории приобретение, купив нидерландского производителя промышленных систем управления Elsag Bailey Process Automation N.V. за 2.1 миллиарда долларов, включая 600 миллионов долларов долга. После этой сделки подразделение автоматизации ABB стало мировым лидером в производстве робототехники и автоматизированных систем управления с годовой выручкой 8.5 миллиарда долларов.

Одновременно ABB начала продавать непрофильные активы. В январе 1999 года она продала DaimlerChrysler AG свои 50 процентов акций ADtranz за 472 миллиона долларов. В марте 1999 года ABB и французская ALSTOM объединили свои подразделения энергетического машиностроения в совместное предприятие ABB Alstom Power с равными долями участников. ABB передала в совместное предприятие операции с годовой выручкой около 8 миллиардов долларов и получила за это 1.5 миллиарда долларов наличными. В мае 2000 года ABB продала свою 50-процентную долю в ABB Alstom Power компании ALSTOM за 1.2 миллиарда долларов. В том же месяце ABB завершила продажу ядерного энергетического бизнеса британской BNFL Inc. за 485 миллионов долларов.

Последний этап интеграции исторических предшественников ABB, ASEA и Brown Boveri, также пришёлся на период руководства Линдаля. В 1999 году ABB AB и ABB AG были объединены под единой акцией ABB Ltd. Торги этими акциями начались в июне на биржах Цюриха, Стокгольма, Лондона и Франкфурта. Позднее, в апреле 2001 года, акции были включены и в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи. Неожиданная отставка Линдаля в конце 2000 года стала сюрпризом, поскольку проведённые при нём перемены в целом были положительно восприняты рынком. 

В июне 2001 года ABB приобрела французскую Entrelec Group за 284 миллиона долларов. Покупка поставщика продукции для промышленной автоматизации и управления, базировавшегося в Лионe, усилила позиции ABB на важных рынках Северной Америки и Европы. В первой половине 2001 года операционная прибыль ABB сократилась на 21 процент, а выручка не выросла вследствие экономического замедления на ключевых рынках компании. В июле ABB объявила о планах сократить за последующие 18 месяцев 12000 рабочих мест, или 8 процентов персонала, чтобы уменьшить ежегодные расходы на 500 миллионов долларов.

Опасения относительно показателей компании и растущие обязательства по искам в Соединённых Штатах Америки, связанным с асбестом, привели к резкому падению стоимости акций. В этой обстановке в ноябре 2001 года Барневик неожиданно объявил об отставке с поста председателя совета директоров. Его сменил независимый председатель Юрген Дорманн, одновременно занимавший должность председателя фармацевтической группы Aventis S.A. и состоявший в совете директоров ABB 3 года. В январе 2002 года ABB удвоила резервы по обязательствам, связанным с асбестом, списав 470 миллионов долларов в четвёртом квартале 2001 года. Риск исков был связан с приобретением Combustion Engineering в 1990 году: до середины 1970-х годов эта компания поставляла продукцию, содержавшую асбест. Эти расходы, наряду со списанием активов, изменением принципов бухгалтерского учёта и убытками по отдельным проектам, привели к чистому убытку ABB за 2001 год в размере 691 миллиона долларов.

Вскоре после публикации этих неудовлетворительных результатов компания оказалась в центре скандала. Выяснилось, что бывшие руководители Барневик и Линдаль, по-видимому воспользовавшись слабой системой корпоративного управления, получили пенсионные и иные выплаты на общую сумму 143 миллиона долларов. ABB потребовала вернуть часть средств, и в марте 2002 года оба руководителя согласились возвратить в совокупности 82 миллиона долларов.

Обременённая долгом в 4 миллиарда долларов, ABB должна была восстановить баланс, чтобы избежать финансового краха. В апреле компания получила временное облегчение, реструктурировав заём на 3 миллиарда долларов. В сентябре было достигнуто соглашение о продаже подразделения структурированного финансирования компании General Electric. Сделка была завершена в ноябре и принесла ABB около 2.5 миллиарда долларов столь необходимых денежных поступлений. По итогам 2002 года ABB зафиксировала рекордный чистый убыток в 783 миллиона долларов при выручке 18.3 миллиарда долларов. В течение года котировки акций, находившиеся под постоянным давлением негативных новостей, упали на 70 процентов. Год завершился ценой акции 2.87 доллара против 33 долларов тремя годами ранее.

Компания продолжала продажу активов. В августе 2003 года ABB продала строительный системный бизнес в Швеции, Норвегии, Дании, Финляндии, России и странах Балтии хельсинкской корпорации YIT Corporation примерно за 233 миллиона долларов. В декабре ABB согласилась продать перестраховочный бизнес Sirius базирующейся на Бермудских островах компании White Mountains приблизительно за 425 миллионов долларов. Проведённые в 2003 году меры не позволили ABB избежать третьего подряд годового чистого убытка. Убыток составил 767 миллионов долларов. Однако вскоре после этого компания отчиталась о первой квартальной прибыли за 2 года — в первом квартале 2004 года.

К тому времени стало казаться, что худшая фаза кризиса завершилась и ABB уверенно отошла от грани банкротства. Некоторая неопределённость сохранялась из-за неурегулированных судебных разбирательств по асбесту. Тем не менее Дорманн был достаточно уверен в будущем компании, чтобы в начале 2004 года объявить об уходе с поста главного исполнительного директора в конце года. Его преемником был выбран Фред Киндле, руководитель швейцарской инженерной группы Sulzer AG, значительно меньшей по размеру, чем ABB.

Транспорт компании

Источники